스타벅스의 양면전선: 미국과 중국에서 흔들리는 정체성
본국에서 위축되는 커피 거인
한때 번성했던 시애틀 로스터리, 스타벅스가 처음으로 커피 기술을 다듬었던 그곳은 이제 어둡고 고요하다. 이곳의 폐쇄는 단순히 문을 닫는 또 다른 카페가 아니다. 이는 브랜드의 탄생지에서 상징적인 후퇴를 의미한다. 브라이언 니콜 CEO는 북미 전역의 실적 부진 매장 수백 곳과 이 플래그십 매장을 폐쇄할 것이라고 밝혔다. 이러한 움직임은 스타벅스가 미국 내 매출 감소와 중국에서의 공격적인 가격 전쟁이라는 두 가지 주요 전선에서 동시에 브랜드 방어에 어려움을 겪고 있음을 보여준다.
미국 매장의 매출은 6분기 연속 하락했다. 한편, 중국에서 스타벅스는 한때 고급품이었던 커피를 일상 소비재로 바꾸는 '커피 혁명'에 직면해 있다. 이러한 상황에서 생존하기 위해 스타벅스는 10억 달러를 투입해 대대적인 구조조정 계획을 추진 중이다. 이는 단순히 비용 절감보다는 세계 최대 커피 체인이 오늘날 시장에서 어떤 모습이어야 하는지를 재고하는 데 중점을 둔다.
시애틀에서 고조되는 노조 갈등
스타벅스 본사에서 불과 몇 블록 떨어진 노조 가입 로스터리의 폐쇄는 시애틀을 넘어 큰 파장을 일으켰다. 해당 매장의 직원들은 2022년 노조 결성에 찬성했으며, 폐쇄 소식이 알려지자 직원들과 노동 옹호자들은 그 시기가 결코 우연이 아니라고 보았다. 불과 며칠 전, 노조원들은 매장 앞에서 피켓 시위를 벌였다.
스타벅스는 노조 가입 여부가 결정에 아무런 영향을 미치지 않았다고 주장하지만, 세간의 인식은 다르다. 북미 매장 약 1%를 줄이는 동시에 이렇게 눈에 띄는 노조 가입 매장을 폐쇄하는 것은 현재 650개 매장에 퍼져 있는 1만 2천여 명의 노조 가입 바리스타들에게 강력하고 불편한 신호를 보낸다. 지난 4월 시작된 단체 협상은 교착 상태에 빠졌고, 이는 중요한 연말 성수기 동안 여러 도시에서 파업으로 이어졌다.
한 노동 전문가는 “이번 시점은 보복에 대한 심각한 의문을 제기한다”며, “상징적인 노조 매장이 문을 닫는 것은 어떤 보도자료보다 크게 울려 퍼진다”고 말했다.
니콜 CEO에게 이는 이미 막중한 운영 개선 과제에 부담을 더하는 일이다. 스타벅스는 한때 브랜드를 정의했던 아늑한 커피숍 분위기를 되찾고 싶어 한다. 그러나 비평가들은 고객에게 속도, 가격, 편의성이 결정적인 요소가 된 상황에서 부드러운 조명과 새로운 가구가 무슨 의미가 있을지 의문을 제기한다.
중국에서 주류가 된 커피
수천 마일 떨어진 중국에서 스타벅스는 완전히 다른 종류의 위협에 직면해 있다. 중국 전역에 7,828개의 매장을 운영하며 한때 서구적 열망을 상징했던 스타벅스는 이제 완전히 변모한 시장에서 입지를 지키기 위해 고군분투하고 있다. 커피는 더 이상 사치품이 아니라 일상적인 습관이 되었으며, 현지 체인들은 더 저렴하고 빠르게 커피를 제공하고 있다.
상하이에만 9,000개가 넘는 커피숍이 있다. 스타벅스는 이 혼잡한 시장의 약 14%만을 점유하고 있다. 현재 전국적으로 2만 6천여 개 매장을 운영하는 루이싱 커피(Luckin Coffee)와 같은 경쟁사들이 게임의 판도를 바꾸어 놓았다. 여기에 스타벅스의 아메리카노가 4~6달러인 것에 비해 1달러 미만으로 아메리카노를 판매하는 신흥 강자 럭키컵(Lucky Cup)도 있다.
진정한 게임 체인저는 무엇일까? 바로 공급망이다. 버블티 강자 미쉐(Mixue)의 지원을 받는 럭키컵은 업계 평균보다 약 40% 낮은 비용으로 원두를 공급받는다. 이러한 효율성은 스타벅스가 쉽게 따라잡을 수 없는, 매우 저렴한 가격으로 커피를 판매하면서도 수익을 낼 수 있게 해준다.
소식통에 따르면 스타벅스는 보이유 캐피털(Boyu Capital)과 홍산(HongShan)과 같은 사모펀드가 2025년 10월 말까지 50억 달러 규모의 지분 인수에 관심을 보이며 중국 사업 부문의 경영권 지분 매각을 고려하고 있다.
냉혹한 수치, 가혹한 현실
미국에서의 상황도 좋지 않다. 6분기 연속으로 동일 매장 매출이 하락했다. 고객 방문은 4% 감소했고, 평균 객단가는 2% 증가했지만, 이는 사람들이 소비를 줄이거나 더 저렴한 대안으로 전환하고 있음을 보여준다.
중국 시장은 양상이 다르지만, 마찬가지로 어려운 상황이다. 스타벅스는 중국에서 2%의 매출 성장을 기록했지만, 이는 거래량 증가에도 불구하고 객단가 감소로 상쇄된 결과였다. 즉, 음료를 더 많이 팔았지만 더 낮은 가격에 팔았다는 것으로, 스타벅스가 피하려 했던 함정에 빠진 것이다.
애널리스트들은 구조조정의 일환으로 북미 매장 약 500곳이 폐쇄될 것으로 예상한다. 그러나 더 큰 질문은 스타벅스가 한때 자신을 차별화했던 여유로운 "제3의 공간" 경험이 모바일 주문과 드라이브 스루로 대체된 세상에 적응할 수 있을지 여부이다.
현지 브랜드의 약진
중국에서의 이러한 변화는 더 광범위한 소비자 행동을 반영한다. 생활비 상승으로 소비자들이 가격에 더욱 민감해졌다. 현지 경쟁사들은 이러한 기회를 포착하고 빠르게 확장했다. 코티 커피(Cotti Coffee)는 이미 약 30개국에 걸쳐 1만 4천 개의 매장을 운영하고 있으며, 루이싱은 엄청난 속도로 계속 확장하고 있다.
이들 회사는 커피를 사치품으로 판매하지 않는다. 그들은 커피를 하루의 원동력으로, 두 번 생각할 필요 없이 손에 넣는 것으로 판매한다. 이러한 사고방식은 스타벅스의 프리미엄 가격 모델에 직접적인 도전이며, 이러한 도전은 중국에만 머무르지 않을 것이다. 이들 현지 거대 기업이 국제적으로 성장함에 따라 해외에서도 스타벅스의 지배력을 위협하고 있다.
투자자들은 선택의 기로에 서다
투자자들에게 스타벅스는 더 이상 고속 성장주가 아니라 전환기에 있는 기업으로 보인다. 중국 사업의 일부를 매각하면 거래 구조에 따라 30억~40억 달러의 자금을 확보할 수 있을 것이다. 이 자금은 도움이 되겠지만, 운영이 개선되지 않으면 근본적인 문제를 해결할 수는 없을 것이다.
월스트리트는 여러 주요 수치들을 주시하고 있다. 얼마나 많은 미국 고객이 돌아오는지, 매장이 주문을 얼마나 효율적으로 처리하는지, 그리고 스타벅스가 방대한 메뉴를 간소화할 수 있는지 등이다. 이 외에도 회사는 유연성을 너무 많이 포기하지 않으면서 노사 갈등을 관리할 방법을 찾아야 한다.
일부 전문가들은 스타벅스가 두 가지 선택지 중 하나를 택해야 한다고 본다. 편의성과 가치에 집중하거나, 특정 시장에서 진정한 프리미엄 브랜드로서의 입지를 강화하는 것이다. 맥도날드와 얌! 브랜즈(Yum! Brands)의 과거 사례는 현지 자산을 매각하고 로열티를 받는 방식이 영리하게 실행될 경우 효과를 거둘 수 있음을 보여준다.
스타벅스의 다음 행보
여기서 더 큰 이야기는 단순히 스타벅스에 관한 것이 아니다. 새로운 경쟁자들이 더욱 효율적인 공급망을 구축하고, 기술을 활용하며, 가격 경쟁력을 확보할 수 있는 세상에서 기존 브랜드들이 어떻게 살아남는가에 대한 것이다. 스타벅스는 실적 부진 매장을 정리하고 고객 경험을 향상시켜 충성도를 되찾기를 희망한다.
그러나 업계 전문가들은 스타벅스가 더 나아가야 한다고 주장한다. 메뉴를 간소화하고, 운영을 단순화하며, 빠르게 사고 나가는 고객과 여전히 커뮤니티 공간을 원하는 고객을 위해 매장 형태를 이원화해야 할 수도 있다는 것이다.
상황은 그 어느 때보다 위태롭다. 스타벅스가 흔들린다면, 이는 자체 미래를 재편하는 것을 넘어 서구 글로벌 브랜드가 프리미엄 커피 문화를 주도했던 한 시대의 종말을 알릴 수도 있다. 매우 날카로운 효율성을 가진 현지 사업자들은 왕좌를 차지하기 위해 열망하고 있다.
향후 1년간 시애틀과 베이징에서 내려지는 결정은 스타벅스뿐만 아니라 전체 글로벌 커피 사업의 방향을 결정할 것이다. 바리스타부터 투자자에 이르기까지 모든 이들이 면밀히 주시하고 있다.
내부 투자 분석 보고서
| 측면 | 핵심 요약 |
|---|---|
| 전반적 분석 | 스타벅스는 성장주에서 자산 구성 및 마진 중심의 기업으로 전환 중. 미국 시장의 반등은 단순히 매장 업그레이드가 아닌 운영상의 해결책을 요구함. 중국 시장은 상품화되어 '제3의 공간' 프리미엄의 중요성이 떨어짐. |
| 현재 상황 (사실) | - 미국: 매장 약 1% (수백 개) 폐쇄; 비소매직군 약 900명 감축; 미국 내 동일 매장 매출 6분기 연속 하락 (2025 회계연도 3분기: 동일 매장 매출 -2%, 거래량 -4%, 객단가 +2%). - 중국: 경영권 지분 매각 검토 중 (가치 약 50억 달러, EBITDA 대비 약 10배); 경쟁사들은 빠르게 확장 중 (루이싱: 26,206개 매장; 코티: 14,000개 이상). - 노동: 미국 내 약 650개 매장이 노조에 가입되어 있어 헤드라인 리스크 존재. |
| 근본 원인: 미국 | - 복잡성 비용: 지나치게 확장된 메뉴 및 모바일 맞춤 설정으로 인한 처리 속도 마찰. - 가격/가치 불일치: 하향 소비 경향의 소비자들과 가성비 경쟁사들로 인해 프리미엄 가격이 도전받고 있음. - 노동 마찰: 노조 갈등 및 업무 흐름 불확실성으로 인한 실행 불안정성. |
| 근본 원인: 중국 | - 상품화: 커피가 이제 일상재가 됨; 가격 선도 기업들(루이싱, 럭키컵)은 브랜드가 아닌 공급망 규모를 통해 우위를 점함. - 포화 및 가격 전쟁: 극심한 밀도(예: 상하이에 9,115개 카페)가 무자비한 가격 경쟁으로 이어짐. - 현지 경쟁: 더 빠른 현지 제품 주기와 약한 민족주의 경향으로 스타벅스가 수동적으로 대처함. |
| 현행 계획의 장점 | - 강점 강화: 실적 부진 매장 폐쇄로 평균 매장 경제성 개선. - 중국 파트너십: 지분 매각은 운영 리스크를 줄이고 모회사의 자산 경량화를 위한 자본을 확보할 수 있음. |
| 현행 계획의 단점 | - 잘못된 초점: 매장 분위기 개선은 핵심 운영(제조 라인) 문제를 해결하지 못함. - 평판 리스크: 유명 매장(예: 시애틀 로스터리, 노조 가입 매장) 폐쇄는 브랜드 및 법적 리스크를 초래함. - 중국 멀티플: EBITDA 대비 약 10배에 이르는 매각은 스타벅스의 역사적 프리미엄 가치 하락을 의미함. |
| 시장 오판 요인 | 1. 중국 사업 매각은 미국 내 거래량 성장이 없으면 만능 해결책이 아님. 2. (매장) 분위기 < (물품) 처리량: 운영 단순화(메뉴 축소, 라인 재설계)가 분위기보다 더 중요함. 3. 노동 관계 개선: 신뢰할 수 있는 노동 협력 체계는 서비스 일관성을 개선하고 멀티플을 더 빠르게 상승시킬 수 있음. |
| 권장 조치 | 1. 두 가지 매장 형태 네트워크 구축: 높은 처리량의 픽업/드라이브 스루 매장과 진정한 라운지 카페. 2. 메뉴 구조 재정립 및 영구적인 가치 사다리(가격대별 메뉴) 도입. 3. 제조 라인 재설계를 통해 온/냉 음료 구분 및 맞춤 설정 제한. 4. 운영 유연성 확보 대가로 근무 일정 및 임금에 대한 전국적인 노동 협약 제공. 5. 중국의 경우, 완전 철수보다는 프랜차이즈 합작 투자 (맥도날드와 유사한 로열티 방식) 선호. |
| 주목할 핵심 성과 지표 (KPI) | - 미국 거래량 (단순 객단가 아님). - 주문 처리 시간 및 피크 시간 서비스 수준 협약(SLA) 준수율. - 메뉴 SKU 수 및 사전 제조된 베이스를 사용하는 음료의 비율. - 노조 매장 대 비노조 매장 이직률. - 거래 후 매장당 중국 로열티. |
| 경쟁사에 대한 시사점 | - 루이싱: 계속해서 확장하기에 좋은 위치에 있음. - 코티/럭키컵: 초저가 공급망 비용으로 인한 디플레이션 해자로부터 이점. - 미국 QSR (맥도날드, 던킨): 스타벅스가 매장 수를 줄임에 따라 시장 점유율 확보. |
| 촉매/포지셔닝 | - 단기 (0~3개월): 폐쇄 세부 사항 및 노조/법적 헤드라인. - 중기 (3~9개월): 중국 거래 구조 및 미국 거래량 반등 조짐. - 관점: 스타벅스는 거래량이 반등할 때까지는 범위 내에서 움직이는 가치/회복 기업. 루이싱은 중국 커피 시장 성장을 위한 더 확실한 투자처. |
면책 조항: 투자 조언이 아닙니다!